謙華980225 + 墨香明水980114

01 謙華(信義路,光復南路口)980225

1).產品內容
產品定位 50P/60P/80P---主打 80P/120P
去化速度 50P > 60P >80P >120P (總價帶越低走越快)
牌價訂價 110~120萬/坪 車位 280~350萬/坪(純平面)
車位配比 1:1.5 (太緊) 80P以上配兩車,50P配一車----GM認為有抗性
客源客層 傳產居多 / 國外回居+原地緣性 / 美國台商>大陸台商---美國衰退,回台置產
購屋動力 遺產稅降低 / 低利率(錢放銀行會貶值) / 房地產保值 / 好地段+商業性強
購屋時點 97/10--OK , 97/12--最差(客戶期待價格落底) , 98/02--復甦

2).產品特色
無綠化空間---改採 主題雕塑+半島酒店 氛圍述求
最高兩層採樓中樓無挑空規劃--塑造頂層一房大露台概念+觀賞101煙火
標準開放式 SLDK設計
接待中心---視,聽,嗅,味,觸(下午茶+鋼琴演奏+開放式藝廊展示+無工學館,打大陸工程)

3).客戶需求
50P/1~2房 , 80P/2~3房
車位數不足

02 墨香明水(明水路)980114

980219--泰順街產品定位後記

1.原產品定位為85P,75P,65P 個人想法為45P,55P,65P 原因如下:

01 金融風暴影響,客戶回歸理性面,產品定位應適當縮小

02 LDK縮小後做適當融合,空間夠用就好,規劃上不以豪宅大尺度述求

03 該區域為準豪宅區塊,當下豪宅一面倒,未來推案是否會與斷頭戶短兵相接,造成供過於求

2.簡總回應:

01 若為金融風暴前,該產品定位該為120P,現規劃為85P已經縮小
(Think:他是不是用上陽夏朵的策略)

02 產品單價為65萬/P, 45P產品能否支撐此價位

3.廣文回應:

01 該區域行情之理性客層若總價超過2000萬(30坪,65萬/坪)已經無法接受

02 願意花65萬/坪 之客層 幾乎都是外來客層

4.個人第2次心得 ( 道 天 地 將 法 )

01 對的產品,在不對的時機,是否該用接近對的產品+差異化策略 來應對將來的市場

02 在不景氣當中,LV等高品牌紛紛裁員,高品牌在未來幾年是否走的出來(精兵/伏兵....)

03 昇陽市佔率不高,戶數不多,未達大規模量體時,經濟危機對產品影響不大

04 房地產不同於其他產品,它的價值會隨時間不斷的提昇,因此找到對的人,比對的時間還要重要

理性看待--昇陽是否處在逐漸喪失競爭力當中

1.若公司逐漸喪失競爭力---如何看待 ?

01 面對他‧處理他‧接受他‧放下他

02 對個人工作展開的影響
1).公司陷入膠著,實質工作減少,非實質工作增加---成效無法彰顯
2).公司使用傳統思維,抱殘守缺,等待光明來臨
3).在全球化的情況下,僅使用過去思維來思考
4).

2.我只會往前走,不知道如何等待---心態該如何調整 ?

01 透過文章與別人經驗來沉澱自己

02 另尋他路 ,台北有能滿足我的公司嗎

佐藤可士和的「創意整理學」讀後心得

透過「減」比「加」更重要的創意管理，釐清事物本質，讓創意發揮最大成效。

01 空間整理

1).你的桌面，反映大腦所呈現的狀態

2).將必須留存的資料數位化，桌上不要留有紙張的資料，全部丟棄。

3).若有需要存檔的書面資料，以同一規格整理好、用相同尺寸封箱處理，並在外殼註明清楚日期與內容，依序放進儲藏室，以利日後搜尋資料與整理。

02 資訊整理 (有觀點，才能打開資訊之窗)

1).決定觀點，才能打開一扇窗，從窗外看見風景。因為，「客觀」與「沒觀點」是兩回事，接收資訊時，如果沒有在過程中確立觀點，就只是把所有的資訊堆在腦子裡，難以消化，到最後什麼都記不住。

2).捨棄「自以為是」的態度。

3).轉換觀點，從各個角度觀察，包括當事人、對手、第三者。

03 思考整理 (膽跳脫框架、提出假說，從中發現新概念)

1).將思緒轉化為語言，將腦中的想法轉化為語言表達，有用的資訊會被過濾出來，然後以有邏輯、有條理方式加以整理，思緒自然就清明了。

2).跳脫框架，提出假說，從中發現新概念。

3).找到自己的「第二雙眼睛」幫我們看不同角度的世界，並給予不同的觀點與意見。
01 透過廣泛的閱讀跳脫現有的框架，出現新的創意。
02 透過跟自己不同「型」的人討論溝通，都是方法。

04 如何感動消費者 (後記)

1).產品是要賣給「人」的，每個產品都有「人性」在裡面，才能感動消費者。

2).以「人」的心情去看待手上的工作，而不是儘快把它完成就好。

3).「產品不只是產品，它出自你的思考與雙手，代表著你看世界的觀點與態度。」

我對未來建設公司的想法---未完成

傳統產業的進化是緩慢的,但全球化的腳步是迅速的

這樣的趨勢不斷演變,我眼中的未來該長成什麼樣子呢?

1.對住宅的主張

01 建設公司認為住宅該長什麼樣子,具有什麼樣的功能,不是靠代銷

02 代銷公司消失或只為小建商工作

03 建設公司為對住宅有自我主張,得自賣自銷(自己養業務專案+訓練長期跑單)

04 建設公司的自我主張應做到

1).主張的具體展現能力

2).具體展現後顧客體驗能力

05 賣價值，不賣價格的方法

1).體會 產品價值

2).分享 產品經驗+顧客反映

3).學習 溝通價值---以顧客的語言傳遞，感動顧客。


2.集中式展示場

01 百貨公司模式--看到各大名牌的建設公司

02 所有設備廠商與室內設計公司都進駐此百貨公司

03 此百貨公司走完一圈,住的機能問題都解決了,只剩下美學風格

980215--PM後談

1.PM對已完成案前作業準備動工中的產品,變更產品的看法(南港)

01 任何產品定位都可接受,產品定位只是業務能準備好要出招的招式
A1 我能接受這樣的想法,不過出招前的基本功練習還是可以加強

02 南港案當下決議先建後售,趕時間下產品特色不足也只好接受
A2 趕時間更應該群策群力,應該是要採特殊方法,而不是遷就時間

03 新產品內容是客戶實際回饋內容做修正+增加產品特色
A3 假設5個月前真的也做對了產品定位+對的產品特色---產品就賣的掉嗎?

我想不可能賣掉的 , 關鍵點不是出在產品

做對的事 , 遇上不對的時間與不對的客戶 , 也是無法成功


2.PM對專案會議執行的看法

01 認為專案成員該能自主性去關照專案工作,並能自己橫向整合
A1 在過去營1,2,3的情況下應該是機會比較大,但目前改為部門制,工作內容多集中化於局部範疇,雖可精緻與深度化,卻也易生廣度不足之問題,因此專案會議應先以此為首要目標

1).解決部門制隔膜,放下部門成見(部門說不能做的事,專案上共同解決)
2).創造專案前,中,後品管提報制度
3).打造真正Team Work,創造團隊價值

02 透過制度去改變專案成員的作法也可以同時存在
A2 不是也可以,而是絕對的存在,好的制度會把專案成員帶往正向思考,制度不完善應視情況好好調整,而不是默許

1).當默許專案成員不當規劃產生,導致成屋瑕疵出現,造成客訴事件不斷發生時,公司將花費更多資源去處裡

2).公司默許專案成員不當規劃產生,那客戶能容許公司瑕疵嗎?(而且昇陽又賣的比別人貴)

轉動中的自我工作職能

1.我能符合期待嗎?(Leader或執行者)

2.同一系統能支撐不同文化嗎?

3.養成方式是規劃偏開發(GM模式)或規劃偏行銷(願景Leader模式)呢?

4.風險如何承擔?

5.適合從下引上的策略品牌作法嗎?

6.再強的包裝,產品跟不上,適合我的做法嗎?

客戶在哪裡,服務就在那裡---高性能住宅座談會後記

1.昇陽高性能住宅的核心價值在哪裡----在於系統,而不是技術

2.客戶在哪裡---客戶關心的價值是甚麼?

(1)客戶關心---$

(2)客戶關心---等價服務=真的做得到?真的對我比較好?

(3)客戶關心---對的產品定位

3.服務就在那裡---昇陽的競爭力是甚麼?

(1)銷售時---性能體驗

(2)施工中---技術展現

(3)入住後---售後服務

4.要不要做 VS 怎麼做

(1)要不要做 ---策略面

(2)怎麼做---技術面+成本面

潛龍勿用---當team work啟動,我得開始接受別人的方法?

我開始覺得我的小主管,有官方說法,卻沒有好方法,老是叫我多想想看,自己卻只用舊方法

看到小主管提出的team work提案,我有點笑不出來,臉都快綠了

覺得小組週報僅採用將原個人周報整併方式,一點效率也沒有,只是把重複的事情再講一遍,哀!!!

不過,這次我不想再提方案了,就用小主管方案去做吧

與其改造他,我還是潛龍勿用吧!

解決問題的方法

1.描述完整的問題輪廓

2.研究問題的二元矛盾

3.提出動能來轉動問題

4.變通問題的應對之道

別讓恐懼來引導你的決定

很難想像這是一句從"如何做簡報的書中"跳出來的話----簡報藝術2.0